Gestión de Desarrollo Humano con sentido estratégico

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Publicado el 2010-05-25
PATRICIO SILVA GUZMÁN, Gerente Desarrollo Humano de CODELCO 
El Teniente

GESTIÓN DE DESARROLLO HUMANO CON SENTIDO ESTRATÉGICO

Patricio Silva, Gerente de Desarrollo Humano de División El Teniente, se refiere a su gestión en la División con más historia de CODELCO, en la que se ha desempeñado en la última década, luego de una vasta trayectoria en cargos gerenciales en los sectores público y privado. Los últimos cargos que desempeñó antes de El Teniente fueron las Gerencias de Recursos Humanos de Atento Holding (de Telefónica Internacional) y de División Andina de CODELCO.

¿Cuál ha sido el sello distintivo de su gestión en El Teniente?

En estos 10 años en que he dirigido la gestión de la Gerencia, nuestro objetivo ha sido contribuir a la implementación exitosa de la estrategia de negocios de la empresa. Esa ha sido y es nuestra preocupación fundamental.

De este modo, hemos buscado facilitar el cumplimiento de los lineamientos estratégicos divisionales, focalizando la gestión de Recursos Humanos en 3 ejes estratégicos principales:

* Cuidado del negocio y la organización
* Cuidado de las personas y sus capacidades
* Cuidado de la convivencia y la calidad de vida

¿Cómo se materializan esos ejes en el accionar permanente de la Gerencia?

Para dar cumplimiento a estos tres ejes, hemos desplegado la gestión de la GDHU en torno a tres líneas de acción generales:

La primera línea de acción ha sido la Implementación y consolidación de Sistemas de gestión RRHH de excelencia, con un enfoque sistémico.

Fuimos la primera división de CODELCO que ya en 2006 implementó en todas sus fases el modelo corporativo de Desarrollo Integral de las Personas. También hemos desplegado un sistema de relaciones laborales que cuenta con instancias formales de alta participación laboral. Asimismo, hemos logrado construir un sistema de Calidad de Vida que eleva los estándares de salud física y psicosocial, promoviendo, a su vez, la instalación de criterios ergonómicos en los puestos de trabajo.

La segunda línea de acción ha sido la formulación y ejecución de Proyectos de mejoramiento de gestión en el ámbito de los RRHH.

Entendemos como proyectos de mejoramiento de gestión aquellas iniciativas que impactan indicadores de resultado directamente y que pueden ser evaluados económicamente. En general tienen orientación de corto y mediano plazo

En esta línea, hemos trabajado en la contención del costo laboral, rediseño de sistemas de turno para aumentar los tiempos efectivos de trabajo, gestión de dotaciones, lo que incluye gestión de segmentos dotacionales críticos y planificación técnica de dotaciones, elementos que apuntan a resultados de gestión que tenían y tienen que ser optimizados en el corto plazo, pensando en el objetivo estratégico de recuperar competitividad, que constituye el lineamiento estratégico más urgente de nuestra división. 

La tercera la línea de acción ha sido la Plataforma de intervenciones de desarrollo organizacional.

Esta línea de intervenciones no impacta indicadores de manera directa ni pueden ser evaluados económicamente, pero potencian el aprendizaje de estilos organizacionales que sustentan las capacidades que el negocio requiere. Destacan en este nivel, los programas de Liderazgo Transformacional y de Equipos de Alto Desempeño, así como la instalación de un sistema de relaciones coordinadas y sinérgicas con el Proyecto Teniente Futuro, para desarrollar progresivamente el proceso de Gestión del Cambio que nuestra División ha iniciado.

Conforme a lo anterior, ¿qué resultados de su gestión destacaría?

Creemos que los resultados han sido destacables, es decir, hemos cumplido con la promesa de apoyo y soporte estratégico que hicimos al negocio al comienzo de la década.

Sólo por destacar algunos: somos, en la actualidad, la División productiva de CODELCO con los costos laborales más competitivos y durante estos 10 años hemos sostenido una evolución coherente con lo definido en los PND divisionales. Además, somos los segundos en la Corporación en aportes de excedentes per cápita. En la misma línea, destaco que a nivel de la industria, según el estudio Saratoga 2009 sobre efectividad del capital humano, realizado por la consultora internacional Price Waterhouse. 

En otro plano, destaco también un aumento sistemático y sostenido del clima laboral, que ha alcanzado en 2009 niveles de excelencia (71,2%). Respecto del perfil de calificación de nuestros trabajadores, en los últimos años hemos ingresado 240 profesionales y 1.200 operarios, lo que nos ha permitido aumentar la proporción de trabajadores con estudios superiores y técnicos, lo que confirma la tendencia a la profesionalización del personal divisional. 

Todos ellos, han ingresado con rigurosos procedimientos de reclutamiento y selección. De igual modo, hemos evaluado y acreditado el 100% de las competencias técnicas críticas de los distintos procesos productivos. Hemos conseguido, también, una alta retención de talentos con menos de 0,5% de migración de profesionales clave al año.

También, en el ámbito de las relaciones laborales, es muy significativo el logro de 0 días sin paralizaciones operativas por huelgas o conflictos laborales de la dotación propia en los últimos 10 años. 

¿Qué desafíos enfrenta la gestión de Recursos Humanos en la División?

A pesar de los buenos resultados en gestión de Recursos Humanos ya mencionados y de los buenos resultados que hemos obtenido como División de CODELCO, en términos de producción, posicionamiento en costos y cartera de proyectos de desarrollo, un indicador que debemos mejorar ostensiblemente, sin duda, es la productividad laboral, en particular la productividad física.

Nuestra productividad laboral aumentó durante los últimos 10 años, pero no en la medida que hubiésemos deseado. 

¿Cómo abordará El Teniente esos desafíos?

En lo fundamental, nuestro objetivo central es fomentar el desarrollo de una Cultura de Alto Desempeño, que sustente los procesos de recuperación de competitividad y crecimiento hacia el Teniente del Futuro.

Para nosotros, ello implica la instalación de un nuevo paradigma de gestión de recursos humanos en la línea, focalizado en el desarrollo del concepto de excelencia global, que involucra un cambio profundo en la forma de entender la excelencia, que no sólo es calidad en proceso productivo, sino también con estándares de sustentabilidad, seguridad y gestión de personas como elemento central de la labor de los líderes de nuestra organización. En otras palabras, la gestión es consustancial a la excelencia operacional, y la gestión efectiva de personas que hagan los líderes de cada proceso es la única vía hacia la cultura de excelencia.


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